Per troppo tempo, pianificazione, programmazione e controllo sono stati considerati di esclusivo appannaggio delle grandi realtà strutturate e con adeguate capacità di spesa.

Ancora oggi è decisamente consistente la percentuale di PMI che, seppur cosciente di quanto lo scenario sia mutevole e imprevedibile, fatica a liberarsi di un pregiudizio che fa prevalere i timori e le diffidenze sui benefici del controllo di gestione.

Il dibattito sul controllo di gestione è oggi più che mai di grande attualità, alla luce delle novità introdotte dal nuovo “Codice della crisi di impresa e dell’insolvenza”. Con la riforma, il Legislatore introduce la categoria degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili, di cui l’imprenditore deve dotare la propria azienda per prevenire o gestire efficacemente situazioni disfunzionali e di crisi che possano compromettere la continuità aziendale.

Nel nuovo contesto normativo, i modelli e gli strumenti che afferiscono all’area della pianificazione, della programmazione e del controllo, trovano finalmente il riconoscimento del carattere di essenzialità, perché atti a rilevare situazioni di criticità in ottica prospettica e a consentirne una migliore gestione nell’interesse non solo individuale, ma dell’intero sistema economico.

Ma se il controllo di gestione non è più, nelle intenzioni del legislatore, una possibilità ma una necessità irrinunciabile, quali sfide si delineano per gli addetti ai lavori e per le aziende che percepiscono una sostanziale inadeguatezza rispetto a un cambiamento di tale portata?

 

Una sfida per le aziende e per i controller

Per imprimere una spinta ulteriore ad un processo di adeguamento inevitabile, non solo per volontà legislativa ma anche per rispondere efficacemente alle sfide di un mercato sempre più dinamico e imprevedibile, occorre promuovere attivamente la diffusione della cultura del controllo di gestione nel mondo imprenditoriale, partendo anzitutto dall’assunto che tutte le aziende, anche le più piccole, possono farvi ricorso in maniera sostenibile e con grande vantaggio.

Ma cosa significa, concretamente?

La risposta è già contenuta nell’espressione “adeguati assetti”, adeguati cioè, alle dimensioni e alla natura dell’impresa. L’imprenditore valuta e definisce, insieme al suo staff o ai consulenti incaricati, il modello più idoneo a valutare le performance dell’azienda e a cogliere quei segnali di crisi che possano comprometterne la continuità. Un modello pensato per la sua azienda.

L’implementazione di un sistema di controllo di gestione è, infatti, un processo tailor made, modellato sulle esigenze di un’azienda che ha una storia e delle peculiarità che la distinguono nettamente anche da realtà che potrebbero definirsi simili per dimensioni, struttura e mercato di appartenenza.

Per questa ragione, il Controller esperto sa che il processo di analisi che conduce alla progettazione del modello più adeguato, con l’obiettivo di individuarne la struttura più funzionale rispetto al suo ruolo informativo e di supporto decisionale, deve necessariamente tenere in adeguata considerazione la totalità di quei fattori che conferiscono unicità all’azienda e che, sovente, rappresentano vincoli ed elementi frenanti del progetto:

  • Storia e storicità dell’azienda
  • Dimensioni aziendali e del business
  • Modello di business
  • Modello di governance
  • Struttura organizzativa
  • Capitale umano e intellettuale
  • Livello di digitalizzazione
  • Stato di salute dell’azienda e capacità di investimento

Ed altri non meno rilevanti, a cui si affianca l’analisi relativa al contesto di mercato in cui l’azienda opera ed ai rischi e alle opportunità legati all’attuale contesto geo politico.

Non di rado, la fase dell’analisi restituisce una fotografia dell’azienda in cui le aree di intervento sono molteplici, le capacità di investimento ridotte, e/o in cui emergono chiaramente degli indicatori di criticità che, se da un lato conferiscono carattere di urgenza al progetto, dall’altro rendono più complessa la fase di valutazione degli investimenti economici ad esso legati.

Cosa fare se le condizioni di partenza creano timore?

Una progettazione su misura e una partnership solida

Partendo dallo status quo, senza togliere profondità all’obiettivo, gli step successivi alla fase dell’analisi non possono che disegnare un percorso che sia sostenibile per l’azienda sotto più aspetti, strettamente correlati fra di loro:

Economico

L’investimento prospettato deve tenere in considerazione la situazione di partenza ed essere proporzionato alle capacità di spesa.

Il controllo di gestione deve essere concepito come un sistema dinamico, flessibile, suscettibile di modifiche e integrazioni, in grado di evolvere insieme all’azienda raccogliendone le nuove istanze e i nuovi bisogni.

Nella progettazione del SIA, ad esempio, le valutazioni che afferiscono alla scelta del sistema informatico dovrebbero tradursi nel miglior compromesso possibile tra il fabbisogno informativo dell’azienda, le strategie di crescita futura ed i costi e i tempi necessari per l’implementazione.

La buona notizia è che il mercato attuale offre una scelta molto ampia di soluzioni ERP e di sistemi di Business Intelligence e Business Analytics altamente flessibili e scalabili che non richiedono ingenti investimenti iniziali ed elevati costi di manutenzione, dunque assolutamente alla portata anche delle PMI.

Organizzativo e culturale

Decidere di implementare un sistema di controllo di gestione significa mettere in preventivo i cambiamenti che coinvolgeranno la struttura organizzativa.

L’analisi della struttura organizzativa, implica:

  • La valutazione dell’organigramma aziendale – ruoli, mansioni, gerarchie, deleghe funzionali – delle modalità di condivisione e diffusione delle informazioni, dello stile di leadership;
  • La mappatura di tutti i processi e delle relative procedure che li definiscono e governano;

Le evidenze conducono, non di rado, ad individuare la necessità di un reengineering dei processi già esistenti e/o di implementarne di nuovi, che si integrino con quelli già attivi, e ad una collaterale revisione del modello organizzativo e del sistema di deleghe affinché sia orientato agli obiettivi e ai risultati da raggiungere.

Il funzionamento stesso del sistema di Controllo implica, nei fatti, la definizione di nuovi processi legati al nuovo e diverso fabbisogno informativo dell’azienda.

Il Controllo di gestione non è, infatti, un sistema parallelo all’azienda, che vive in maniera autonoma rispetto al fluire delle altre attività. Al contrario, è un modello gestionale che permea il funzionamento dell’intero sistema azienda e la cui valenza organizzativa può esprimersi pienamente solo attraverso l’interazione tra tutte le sue componenti. La cultura della misurazione diventa metodo e a guida se realmente diffusa a tutti i livelli organizzativi e se le attività precipue del controllo di gestione riescono a integrarsi funzionalmente con il complesso delle attività aziendali in maniera fluida, razionale e coerente.

La fase post analisi è estremamente delicata per l’imprenditore, ha di fronte a sé una scelta importante e la tentazione di abbandonare o posticipare il progetto potrebbe vincere sulla volontà di portarlo avanti.

Il timore di nuovi investimenti, di compromettere le dinamiche del business e la quotidianità operativa, la mancanza di personale con adeguata formazione, sono remore che il Controller sa che deve gestire con intelligenza e cautela.

L’imprenditore, infatti, conosce bene il significato dell’espressione “l’azienda è fatta di persone”. Qualsiasi progetto e qualsiasi processo di cambiamento, per quanto potenzialmente realizzabili, restano sulla carta senza il coinvolgimento attivo di tutti gli attori del sistema azienda. Se l’imprenditore lungimirante non può e non vuole correre il rischio di gestire un team non coeso e scarsamente motivato a intraprendere un nuovo percorso, è compito del Controller creare le condizioni atte a limitare il rischio e a gestire il cambiamento con gradualità, evitando situazioni di stress operativo ed emotivo. La condivisione del progetto, dunque, non solo al vertice dell’azienda, è condizione essenziale per la sua riuscita.

I cambiamenti organizzativi che conseguono all’implementazione di un sistema si controllo di gestione possono essere percepiti come impattanti e generare una reazione di profonda diffidenza nel personale dell’azienda, che diventa una variabile critica soprattutto nelle organizzazioni in cui le attività sono scandite da una routine che raramente è stata oggetto di ripensamenti. Al fattore emotivo, si aggiunge l’ulteriore criticità di gestire un livello di professionalità non sempre in linea con il cambiamento prospettato, anche a livello direttivo e di maggiore responsabilità.

Cosa fare se il team non è pronto?

La sfida per il Controller, in un auspicabile rapporto di partnership con l’imprenditore, è quella di creare consapevolezza intorno alle metodologie e agli obiettivi del Controllo di gestione.

  • Creando la narrazione del cambiamento più adeguata al contesto, che sviluppi conoscenza sul metodo e sui vantaggi che scaturiscono dal nuovo modello gestionale. Occorre far “toccare con mano” che disporre di un controllo di gestione non significa necessariamente lavorare di più, significa lavorare in maniera diversa e disponendo di un’organizzazione e di strumenti che, al contrario, riescono di gran lunga a migliorare le condizioni di partenza e le performance. Significa, inoltre, conoscersi con profondità, riuscire a pianificare il futuro e a programmare obiettivi e azioni in accordo con la strategia, garantendo continuità all’azienda ed anche, di conseguenza, stabilità e migliori prospettive per il personale.
  • Affiancando l’imprenditore nella promozione di uno stile di leadership partecipativo che incentivi la comunicazione orizzontale e trasversale, il lavoro in team e la condivisione di responsabilità.
  • Promuovendo la cultura dell’apprendimento continuo, attraverso attività di affiancamento e coaching, piani formativi mirati e personalizzati e incentivando le occasioni formali e non formali di confronto interno, in modo da stimolare una più profonda conoscenza del sistema azienda nel suo complesso, delle strategie, degli obiettivi e del contesto esterno.
  • Promuovendo la creazione di un ambiente meritocratico che si basi su una relazione virtuosa e sistematica tra obiettivi e risultati da raggiungere, anche attraverso la proposizione di sistemi incentivanti e piani di crescita professionale.

 

Conclusioni

Implementare un sistema di controllo di gestione non è un’impresa titanica, anche in una piccola azienda. Certamente, è un percorso non sempre facile e privo di ostacoli, ma una buona progettazione su misura è la chiave di lettura giusta. Nei fatti, a prescindere dalla situazione di partenza più o meno favorevole, il successo del progetto, ancor più che dagli aspetti di natura tecnica o dal contesto contingente, è fortemente legato alla condizione emotiva di partenza. In altre parole, prima di tutto, a fare la differenza sono:

La determinazione a sposare il progetto, che parte dalla consapevolezza che la gestione affidata alla consuetudine e all’istinto, che non disponga del patrimonio informativo necessario a sviluppare conoscenza di sé e del contesto e a pianificare il futuro, è una gestione miope che non sa come migliorarsi e come cogliere le opportunità presenti e potenziali.

La volontà di creare una partnership solida con il responsabile del progetto – manager o consulente o team interno/esterno – supportando il processo nelle sue diverse fasi e collaborando fattivamente, con fiducia, per la sua riuscita.

La lungimiranza di affidarsi a manager e consulenti esperti, in grado di progettare un percorso su misura, sostenibile, graduale e capace di comprendere con profondità e rispetto le dinamiche di partenza dell’azienda, la sua storia, la sua visione del futuro.