La previsione, unitamente alle altre due “P” della gestione aziendale (pianificazione e programmazione) offre all’imprenditore una visione d’insieme degli obiettivi aziendali e dei processi decisionali volti a raggiungerli.
Fare previsioni in azienda obbliga cioè a fermarsi e a focalizzare con metodo i traguardi che l’impresa si prefigge e le correlate azioni da implementare nel breve termine per ottenerli.
Il budget (o bilancio previsionale, appunto) è lo strumento quantitativo-monetario che valorizza obiettivi e azioni, declinandoli in termini economici, finanziari e patrimoniali.
È uno degli strumenti chiave del controllo di gestione, che permette di valutare nel tempo l’andamento dei risultati consuntivi rispetto all’asticella obiettivo che l’impresa si è data (analisi degli scostamenti), intervenendo con eventuali azioni correttive.
L’importanza del budget per le PMI
La realtà delle PMI italiane è spesso caratterizzata da una visione strategica e da un approccio decisionale legati al solo imprenditore che, travolto dal vortice della gestione quotidiana, spesso non ha il tempo o la sensibilità per implementare un processo formale e sistematico di previsione aziendale.
Gli obiettivi si raggiungono, si declinano, magari si spostano. Ma come si misurano rispetto alle aspettative? Con quante e quali risorse sono stati raggiunti rispetto a quanto si era ipotizzato?
In soldoni, la marginalità era quella attesa? E se non lo era, dove si sono verificati degli scostamenti inattesi?
Senza un budget economico, cioè una stima preventiva reddituale, queste valutazioni non sono possibili.
Così come, senza una stima a priori, non è possibile gestire in modo efficace la fattibilità finanziaria dei progetti aziendali: basterà il cash-flow operativo? Servirà ricorrere al credito?
Senza un budget finanziario sarà difficile centrare l’obiettivo.
Utilizzare il budget per ripartire
Mai come in un periodo di crisi, come nell’attuale emergenza Covid-19, il budget può essere lo strumento per ripartire: l’imprenditore, supportato da adeguate competenze professionali, deve avere il coraggio di fermarsi e fare il punto.
Questo significa, in concreto:
- mettere nero su bianco i suoi obiettivi commerciali alla luce del nuovo scenario, selezionare quelli più realistici, imbastire azioni e costi correlati per raggiungerli;
- definire eventuali investimenti da effettuare, se necessari o opportuni;
- ipotizzare i flussi di cassa nel breve termine per verificare la fattibilità finanziaria delle sue previsioni;
- capire se sarà capace di autofinanziarsi o se, e per quanto, dovrà ricorrere ad altre forme di finanziamento.
L’imprenditore dovrà inoltre lavorare con progressivi aggiustamenti di feedback che lo porteranno alla fine ad avere in mano un piano a breve termine, il suo budget, che sarà la meta quantificata da raggiungere nell’anno, azione dopo azione, da raffrontare ai consuntivi raccolti progressivamente.
Il budget è quindi uno strumento fondamentale di controllo dell’andamento aziendale.
Le tipologie di budget
Le principali tipologie di budget generalmente utilizzate nelle PMI sono:
- Budget economico
- Budget patrimoniale
- Budget finanziario
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Il budget economico
Il budget economico assume la forma di un conto economico preventivo, spesso riclassificato in modo customizzato in funzione delle peculiarità aziendali, a partire dalla top line del fatturato (è più importante la dimensione mercato? La dimensione prodotto? L’evidenza dei rapporti commerciali infragruppo? E così via).
Segue la valutazione dei costi industriali complessivi di prodotto, che presuppongono un lavoro a quattro mani dell’area produzione e di quella approvvigionamenti, soprattutto se l’azienda è già organizzata per la definizione di costi standard di produzione.
Al margine di contribuzione industriale così individuato vanno poi aggiunte le stime dei costi di struttura, per quantificare il reddito operativo lordo prospettico.
Di seguito un esempio di struttura del budget economico:
| A) | RICAVI DI VENDITA (FATTURATO) | |
| Linea di prodotti 1 | Mercato 1 | |
| Linea di prodotti 2 | Mercato 2 | |
| Linea di prodotti .. | Mercato … | |
| B) | COSTO INDUSTRIALE | |
| +- Rimanenze iniziali / finali di magazzino | ||
| Acquisto Materie Prime / Semilavorati | ||
| Costo personale di produzione (diretto/indiretto) | ||
| Altri costi industriali (utenze, manutenzione, etc) | ||
| A)-B) | MARGINE DI CONTRIBUZIONE INDUSTRIALE o UTILE LORDO INDUSTRIALE | |
| C) | COSTI DI STRUTTURA | |
| Spese commerciali | ||
| Spese amministrative | ||
| Spese generali | ||
| ….. | ||
| A)-B)-C) | REDDITO OPERATIVO/MARGINE OPERATIVO LORDO | |
| D) | Ammortamenti | |
| A)-B)-C)-D) | REDDITO OPERATIVO/MARGINE OPERATIVO NETTO | |
| +/- Oneri e proventi finanziari | ||
| +/- oneri e proventi straordinari | ||
| +/- imposte | ||
| RISULTATO ECONOMICO DELL’ESERCIZIO | ||
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Il budget patrimoniale
Spesso le PMI preparano il budget economico, ma tralasciano quello patrimoniale e quello finanziario (di cui parleremo a breve), ritenuti ostici o poco ipotizzabili.
Il budget patrimoniale non è altro che uno stato patrimoniale prospettico redatto sulla base dell’andamento economico previsto, degli investimenti in fase di progetto, del trend del circolante (che livello avranno le scorte di magazzino, dalle materie prime ai prodotti finiti? Come si ipotizzano le dilazioni medie verso clienti e fornitori? E così via).
Una volta delineata la fotografia del patrimonio aziendale a fine periodo, il budget patrimoniale si ricollegherà al budget finanziario nella definizione delle fonti e cioè: come sarà raggiunto l’equilibrio patrimoniale? Sarà sufficiente o meno l’esistente livello di capitalizzazione (fonti proprie) e di indebitamento/posizione finanziaria netta (fonti di terzi)?
Nella pratica, il budget patrimoniale risulta spesso ostico per le PMI, che si incagliano soprattutto nelle previsioni dell’andamento del circolante.
In prima battuta risulta fondamentale, in mancanza di altro, redigere almeno il budget degli investimenti dell’anno.
| ATTIVO | PASSIVO |
| IMMOBILIZZAZIONI | PATRIMONIO NETTO |
| Immobilizzazioni immateriali | Capitale sociale |
| Immobilizzazioni materiali/tecniche | Riserve |
| Immobilizzazioni finanziarie | Utili (perdite) a nuovo |
| al netto dei relativi fondi | Risultato economico dell’esercizio |
| ATTIVO CIRCOLANTE | FONDI |
| Rimanenze | Fondo TFR |
| Crediti vs. clienti | Fondi rischi e oneri |
| Altri crediti | |
| DEBITI A M/L TERMINE | |
| Disponibilità | Debiti verso banche a medio/lungo termine |
| Altri debiti a medio/lungo termine | |
| DEBITI A BREVE TERMINE | |
| Debiti vs. fornitori | |
| Debiti verso banche a breve termine | |
| Altri debiti a breve termine | |
| TOTALE ATTIVO | TOTALE PASSIVO |
| PNF = posizione finanziaria netta = Disponibilità – debiti vs. banche a bt e a ml termine | |
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Il budget finanziario
Il budget finanziario, redatto sotto forma di rendiconto finanziario con molteplici possibili schematizzazioni di dettaglio (fra le quali quella dell’OIC 10 – dicembre 2016), è un altro ostacolo su cui spesso le PMI gettano la spugna nell’attività di previsione. In realtà, soprattutto in momenti di crisi di liquidità che mette in discussione il going concern, dovrebbe essere lo strumento principe nel cruscotto dell’imprenditore.
Il budget finanziario infatti mette in evidenza le risorse di cassa generate o assorbite:
- dalla gestione operativa caratteristica (semplificando, risultato operativo dell’esercizio + ammortamenti)
- dalla gestione del capitale circolante netto (quanto l’azienda “si finanzia” con clienti e fornitori/ quante risorse drenano gli stock di magazzino)
- da investimenti e disinvestimenti (materiali, immateriali, finanziari)
- dalla gestione straordinaria
Dai flussi finanziari costruiti sulle ipotesi del budget economico e di quello patrimoniale, emergerà il fabbisogno finanziario o la generazione di cassa.
L’imprenditore potrà valutare quindi la sostenibilità finanziaria delle sue ipotesi, e l’eventuale necessità di fabbisogno di capitali nuovi per sostenere i suoi progetti, decidendo se, quando e con quali modalità ricorrere a mezzi propri o a forme di finanziamento di terzi.
In una situazione di crisi di liquidità, il budget finanziario è fondamentale per essere confidenti sulla capacità di tenuta della propria impresa.
Ricordiamo che lo stesso Codice della Crisi d’impresa e della insolvenza, all’art. 2, definisce come crisi «lo stato di difficoltà economico-finanziaria che rende probabile l’insolvenza del debitore, e che per le imprese si manifesta come inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte regolarmente alle obbligazioni pianificate ».
| RISULTATO OPERATIVO | |
| + Ammortamenti | |
| + Accantonamenti – utilizzi Fondi (TFR, fondi rischi e oneri, etc) | |
| – Imposte | |
| A) | = AUTOFINANZIAMENTO OPERATIVO |
| +- Variazione crediti commerciali | |
| +- Variazione debiti commerciali | |
| +- Magazzino | |
| +- Variazione altri crediti CCN | |
| +- Variazione altri debiti CCN | |
| B) | = VARIAZIONE CAPITALE CIRCOLANTE NETTO |
| C)=A)+B) | FLUSSO MONETARIO GESTIONE CORRENTE |
| – Investimenti | |
| + Disinvestimenti | |
| D) | SALDO NETTO INVESTIMENTI |
| E)=C)+D) | FLUSSO MONETARIO GESTIONE OPERATIVA |
| F) | +/- saldo GESTIONE FINANZIARIA |
| G) | +/- saldo GESTIONE STRAORDINARIA |
| E)+F)+G) | SALDO MONETARIO DELL’ESERCIZIO |
I segreti di un budget efficace nelle PMI
Previsione aziendale e budget sono argomenti che potrebbero essere approfonditi lungamente.
Nelle PMI, più ancora che nelle società maggiormente strutturate, occorre però essere particolarmente pragmatici e operativi, anche appunto nella stesura del budget.
Ecco quindi alcuni accorgimenti e consigli pratici da poter applicare:
- Ancorarsi (con spirito critico e costruttivo) al passato per prevedere il futuro
Per fare buone ipotesi sul futuro non si può prescindere da quelli che sono stati i risultati aziendali consuntivi, anche se si è di fronte ad un cambiamento di mercato o di prodotto. È il sistema azienda che ha prodotto quei risultati, e il futuro non ne potrà prescindere.
Per questo motivo, operativamente, i dati di budget sono solitamente affiancati ai consuntivi di almeno due esercizi precedenti.
- Scegliere una riclassificazione che sia calzante con la realtà aziendale
Soprattutto per il budget economico occorre riclassificare le voci del bilancio di verifica interno o civilistico secondo logiche gestionali, sulla base cioè di raggruppamenti di ricavo e di spesa che permettano all’imprenditore di vedere riflessa nei numeri la propria azienda (come dicevamo, ricavi per mercato o per linea di prodotto, costi di produzione per processo produttivo, o area, o tipologia di prodotto, ecc.).
- Semplificare
Una rielaborazione dei dati troppo sofisticata scoraggerà l’imprenditore meno avvezzo ai numeri. Una sintesi semplificata ma ovviamente rappresentativa permetterà, soprattutto in prima battuta, di acquisire più facilmente l’approccio e i meccanismi previsionali.
- Coinvolgere le risorse aziendali chiave
Il budget non si costruisce in solitaria o a tavolino su un foglio di carta, ma è il frutto di un confronto con le risorse aziendali pivot dei processi aziendali chiave. L’aspetto organizzativo nella procedura di stesura del budget è fondamentale, affinché lo stesso sia calato nella realtà operativa, e quindi affidabile in termini di previsione.
- Il supporto, anche temporaneo, di un esperto di controllo di gestione per PMI
Spesso le PMI non hanno la forza economica, ma nemmeno la necessità organizzativa, di avere nei propri ranghi un CFO a tempo pieno. Talvolta però gli imprenditori sono refrattari a qualcuno di “esterno” che quantifichi la loro visione aziendale. Come risolvere l’inghippo? Un buon Fractional Manager, con una solida esperienza di controllo ma anche organizzativa in PMI, può costituire un valido supporto temporaneo per dare l’abbrivio ad un cambio di passo nel controllo di gestione aziendale, supportando l’imprenditore come business partner.
Paradossalmente la rinascita post-Covid19 delle PMI non potrà che ripartire da qui: fermarsi, guardare lontano e convincersi che la strada giusta è «misurare ciò che è misurabile e rendere misurabile ciò che [in apparenza] non lo è.» (G.Galilei).
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