Le procedure non servono, viva le procedure!

Mi è capitato di recente di partecipare a un convegno di consulenti di impresa nel corso del quale uno dei relatori ha affermato con convinzione che «le procedure in azienda non servono», raccogliendo un ampio consenso fra il pubblico.
Questo non deve sorprendere: scagliarsi genericamente contro gli eccessi della burocratizzazione e contro le pastoie procedurali raccoglie sempre facili applausi, in qualsiasi consesso.

Io credo invece che, al contrario, le procedure in azienda servano, eccome!
La mia esperienza trentennale in aziende di piccole, medie e grandi dimensioni, in molteplici settori, mi ha insegnato che la qualità di un’organizzazione è funzione diretta della cultura e delle procedure adottate dalla stessa. Senza un sistema articolato ed efficace di procedure gestionali, nella maggior parte dei casi la cultura organizzativa sarà debole (e viceversa).

Qualità e cultura di un’organizzazione

Ma cosa si intende per qualità e cultura di un’organizzazione?
Nella categoria delle organizzazioni rientrano soggetti collettivi di varia natura, quali associazioni, partiti politici, fondazioni ecc., oltre alle aziende (private e pubbliche), che sono le entità che qui ci interessano. Se un’azienda, per sua definizione, è un complesso organizzato di beni e persone finalizzato al raggiungimento di un determinato fine economico, ne consegue che la qualità di un’impresa sarà strettamente correlata all’efficacia e all’efficienza con cui il fine economico viene perseguito e raggiunto:

• l’efficienza attiene all’uso ottimale delle risorse, umane e non, misurata comunemente in termini di produttività;
• l’efficacia riguarda la tempistica e precisione con le quali il fine economico viene conseguito.

Quando parliamo di cultura aziendale, invece, ci riferiamo a un sistema di valori e obiettivi condivisi in maniera ufficiale o ufficiosa all’interno di un’organizzazione. In altre parole, sono le “regole della casa”, che definiscono l’identità di un’impresa e la differenziano rispetto ad altre operanti nella medesima arena competitiva.

Ogni impresa potrà essere posizionata sulla matrice che segue, costruita su due variabili: la cultura aziendale e il grado di utilizzo delle procedure gestionali, che ne identificheranno il livello qualitativo, sempre riferito al raggiungimento degli obiettivi economici.

Iscriviti alla nostra Newsletter per rimanere sempre aggiornato sulle ultime novità del mondo della Finanza

Buone pratiche: il caso General Electric

Per buona parte del secolo scorso e fino ai primi anni Duemila, la conglomerata statunitense General Electric (nella quale ho lavorato per qualche tempo) ha probabilmente rappresentato il migliore esempio di organizzazione all’interno della quale procedure interne e cultura aziendale sono andate di pari passo, autoalimentandosi in modo virtuoso e sinergico. Se consideriamo due fra i valori condivisi, l’attitudine al cambiamento (change) e il pensiero creativo (think out of the box), profondamente radicati all’interno dell’organizzazione, possiamo agevolmente associarvi le prassi che venivano adottate per promuovere e sostenere tali valori.

La propensione al cambiamento veniva supportata da programmi di job rotation applicati a numerosi livelli organizzativi, prevedendo spostamenti del personale dopo alcuni anni secondo svariati criteri:

• geografico, fra diversi Paesi;
• societario, fra le società controllate attive in vari settori;
• organizzativo, assegnando di volta in volta mansioni diverse, con percorsi di carriera in orizzontale e verticale.

Il pensiero innovativo e creativo veniva stimolato con un piano di formazione dedicato a molti manager, non solo a quelli di primo livello ma anche intermedi, prevedendo incontri mirati presso le aziende più innovative degli Stati Uniti, attive nei business più disparati, così da poter attingere alle prassi e metodologie più avanzate.

Tramite un processo annuale di analisi delle prestazioni, ogni dipendente veniva sottoposto a una valutazione dei risultati e comportamenti anche con riferimento ai singoli valori aziendali, in maniera dettagliata e formalizzata. Come tutte le procedure, anche questa comportava una serie di adempimenti che, se a taluni potevano apparire un inutile orpello fine a se stesso, nulla toglievano all’effettività ed efficacia dell’iniziativa.
Nella matrice di cui sopra, General Electric andava certamente posizionata nel quadrante dell’ “Azienda D”.

Il cliente prima di tutto

Attingendo ad altre esperienze, al contrario, mi sono imbattuto in diverse aziende in cui esiste un evidente scollamento tra una cultura aziendale effettiva debole e i valori ufficialmente comunicati, soprattutto per l’assenza di solide procedure a sostegno dei comportamenti funzionali agli obiettivi prescelti. Mi riferisco ad esempio alla centralità del cliente, valore espresso con vari termini anglosassoni (customer first, customer centric, ecc.) ed evocato in quasi tutte le aziende, ma troppo spesso, duole dirlo, scarsamente praticato all’interno di molte funzioni aziendali.

Frequenti sono poi le difficoltà di comunicazione e coordinamentofra la funzione produttiva e quella commerciale, così come non è inusuale che le principali funzioni di staff (servizi informativi, amministrazione e finanza, risorse umane, ma anche la stessa amministrazione vendite) non dedichino sufficienti attenzioni e risorse alle esigenze della clientela, dando la precedenza a obiettivi interni alla propria area di riferimento.

Una cartina di tornasole sulla presenza o meno di procedure che nella prassi promuovano la centralità del cliente è data dai processi di conferme d’ordine e di avvenuta spedizione della merce. Ancora oggi, nel business to business, molte aziende non sono solite inviare in automatico ai propri clienti le conferme degli ordini ricevuti, con indicazione dei prezzi, quantità, condizioni, tempi di consegna e garanzie. Allo stesso modo, non vengono trasmesse notifiche all’acquirente dell’avvenuta spedizione della merce. Oltre a essere un’evidente spia di scarsa attenzione al cliente, queste omissioni possono facilmente generare disservizi (ordine non processato), equivoci sulle garanzie e condizioni di resa, contenziosi su prezzi e tipologie di prodotto.

Insomma, lunga vita (se non sono farraginose) alle procedure!

Scarica subito l’ebook “I 7 Segreti del CFO” e scopri come ottenere il successo finanziario della tua azienda