Il Piano di cassa, come ogni strumento di pianificazione, può non funzionare, cioè una o più delle assumptions positive su cui si fondava possono non realizzarsi pienamente o alcune di quelle negative possono manifestarsi in maniera più onerosa rispetto alla nostra peggiore previsione.
Qualora ciò dovesse avvenire, l’azienda può incorrere in problemi di liquidità, che possono coinvolgerla in una spirale negativa da cui può risultare difficile uscire.
Un classico errore, che spesso viene commesso dalle aziende in questi casi, è quello di cercare ulteriore liquidità, che potrebbe, a primo avviso, risultare un comportamento razionale.
Il condizionale è d’obbligo perché agire in questo modo sottintende, implicitamente, la nostra convinzione che la mancanza liquidità sia la causa del momento di difficoltà aziendale ma, nella maggior parte dei casi, non è così.
E’ sempre rischioso e arduo generalizzare ma, per l’esperienza finora maturata, non ho timore ad affermare che la mancanza di liquidità non è mai la causa di un momento di difficoltà ma ne è, semmai, un effetto.
Se si concorda sulle premesse di cui sopra risulta necessario, qualora ci si trovasse davanti a problemi di liquidità, porsi alcune domande:
- qual è la causa della mancanza di liquidità?
- quali avvisaglie era possibile cogliere dalla gestione per anticipare il problema?
e, solo da ultimo,
- come risolvere il contingente problema di liquidità?
L’azienda che, presa dalla frenesia, cercasse di rispondere subito alla terza domanda, è un’impresa che, qualora riuscisse a risolvere la crisi in atto, è destinata a subirne altre in futuro, in quanto non avrà agito su ciò che effettivamente sono le sue cause generatrici.
Il rapporto esistente tra le domande 1 e 2 la domanda 3 è, se volessimo usare una metafora medica, lo stesso che c’è tra un antibiotico e un analgesico.
Ma veniamo quindi a ipotizzare come dovrebbe comportarsi un’azienda in caso di crisi di liquidità, derivante da una mancata corrispondenza tra la pianificazione finanziaria e gli effettivi risultati conseguiti, procedendo secondo l’ordine citato sopra.
Qual è la causa della mancanza di liquidità?
Come detto, il primo passo è capire qual è la causa della mancanza di liquidità, che potrà dipendere, volendo semplificare al massimo, da:
- inefficienze produttive;
- cattiva gestione del capitale circolante netto (CCN, o Net Working Capital, NWC nella definizione anglosassone).
In merito alle inefficienze produttive, si vuole fare riferimento in primo luogo a casi di margine di contribuzione negativo, che denoterebbe l’incapacità dell’azienda di coprire i costi variabili.
Per quanto riguarda il secondo punto si ricorda che il CCN è una misura della capacità del management di gestire l’attività operativa corrente d’impresa in quanto rappresenta la differenza tra le attività correnti e le passività correnti indicate nello stato patrimoniale. Rientrano tra le attività correnti: crediti verso clienti, rimanenze finali, cassa, ratei e risconti attivi. Le passività correnti comprendono: debiti verso fornitori, debiti di natura operativa, ratei e risconti passivi.
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Quali avvisaglie era possibile cogliere dalla gestione per anticipare il problema?
In seconda battuta sarà necessario capire quali avvisaglie era possibile cogliere dalla gestione per anticipare il problema.
Tra i prodromi di una potenziale crisi di liquidità, solo per citarne alcuni, possiamo annoverare:
- rinvio di spese “rimandabili”, come le manutenzioni;
- necessità di rinviare le spese d’investimento, come ad esempio le spese pubblicitarie o R&S;
- un anomalo aumento delle giacenze di magazzino;
- un incremento del ciclo del capitale circolante.
Come risolvere il contingente problema di liquidità?
A questi fini, è fondamentale per le PMI monitorare con continuità i flussi di cassa, per avere una visione sempre aggiornata dei movimenti di liquidità e poter cogliere i segnali appena si manifestano.
Il cash flow è il principale indicatore della liquidità e quindi dello stato di salute di un’impresa ed è determinante, più del dato del fatturato e dell’utile, per la continuità aziendale.
Con un controllo di gestione efficace e tempestivo, l’azienda non sarà colta impreparata e potrà prevedere e gestire tempestivamente le crisi di liquidità.
Tra i vari indicatori da considerare per valutare la liquidità aziendale e garantire l’operatività dell’impresa nel breve termine c’è sicuramente l’analisi del cosiddetto capitale operativo anche detto, nella prassi anglosassone, working capital.
Se l’azienda in questione avesse un minimo sistema di analisi dei propri dati, da un costante monitoraggio del capitale operativo potrebbe cogliere molte avvisaglie di una potenziale crisi di liquidità.
Un’azienda che avrà analizzato e dato risposta, in primis, ai quesiti 1 e 2 avrà ottenuto due benefici non trascurabili:
- avrà capito la vera causa della mancata rispondenza del Piano di cassa alla realtà;
- avrà individuato una serie di campanelli d’allarme, come delle spie luminose che, inserite in un cruscotto, qualora quelle condizioni si ripresentassero sarebbero immediatamente segnalate ed individuate.
Ovviamente un’azienda, che voglia continuare ad essere in attività ed ‘in salute’ nei prossimi dieci anni, non potrà limitarsi a rispondere ai primi 2 quesiti, ma dovrà cercare di risolvere il contingente problema di liquidità.
Se tutto quanto fin qui esposto è risultato chiaro, apparirà altrettanto chiaro che non c’è una ricetta unica per ogni crisi di liquidità ma, in base a quanto emerso dalle risposte ai primi due quesiti, la ricetta da attuare potrà essere individuata, considerando anche l’ipotesi estrema di non cercare ulteriore liquidità, per non rischiare di riempire d’acqua una bacinella bucata.
Di seguito alcune ipotesi di taglio pratico utili a risolvere problemi di liquidità, frutto dell’esperienza di questi anni:
- Riduzione dei tempi di incasso
- Variazione delle condizioni contrattuali
- Scontistica
- Efficientamento della gestione del magazzino
- Ricontrattazione condizioni contrattuali con fornitori
Riduzione dei tempi di incasso
In questo caso l’obiettivo dovrà essere quello di migliorare la componente attiva del capitale operativo, riducendo il tempo di incasso, Se non si potesse agire sui tempi contrattuali potrebbe essere utile ridurre i tempi di fatturazione, inserendo più cicli di fatturazione, magari ogni decade del mese oppure non appena il bene o il servizio viene ceduto.
Variazione delle condizioni contrattuali
In tal senso, soprattutto in caso ordini di una certa rilevanza, sarà utile prevedere acconti e stati d’avanzamento, che permettano di non dover finanziare la produzione per troppo tempo.
Scontistica
Tra le varie possibilità di anticipare gli incassi va valutata anche quella di offrire una scontistica, seppur contenuta, ai clienti che pagano in anticipo; ovviamente la percentuale applicata dovrà essere inferiore al costo medio dell’indebitamento.
Efficientamento della gestione del magazzino
Un magazzino troppo ristretto può influenzare negativamente le operazioni e creare ritardi negli ordini d’altro canto un livello delle scorte troppo elevato causa problemi di costi di stoccaggio nonché di obsolescenza.
Ricontrattazione condizioni contrattuali con fornitori
Può essere utile rivedere le condizioni di pagamento praticate dai nostri fornitori, per allinearle il più possibile ai tempi di incasso dell’azienda.
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