Perché oggi il controllo di gestione non è più opzionale
In molte PMI industriali italiane il tema del controllo di gestione viene spesso affrontato quando emergono tensioni finanziarie o evidenti riduzioni della redditività aziendale.
Eppure, in un contesto caratterizzato da irrazionalità dei contesti macroeconomici, volatilità dei costi energetici, pressione competitiva internazionale e crescente complessità produttiva, il controllo di gestione dovrebbe rappresentare una funzione strutturale e preventiva, non correttiva.
Peter Drucker ricordava che, “What gets measured gets managed.”
Misurare significa comprendere. Comprendere significa decidere meglio.
Ed è proprio in questo spazio che si inserisce il ruolo del Controller Fractional: una figura manageriale ad alta specializzazione e storicità professionale che consente anche alle PMI di accedere a competenze evolute di controlling senza sostenere il costo di una direzione finance full-time.
Il Controller Fractional: competenza strategica, sostenibilità economica
Il Controller Fractional non è un semplice consulente esterno.
È una figura che opera con continuità nell’impresa, costruendo processi, strumenti e cultura manageriale.
Il suo valore si manifesta soprattutto nelle PMI industriali dove spesso:
- il dato economico è frammentato;
- il costo industriale non è affidabile, o non aggiornato, o non completo (e sfuggono gli elementi non inclusi, salvo ritrovarli nei conti economici complessivi…);
- la marginalità viene valutata “a sensazione”;
- il pricing è costruito sul mercato e non sui numeri;
In questi contesti, il Controller Fractional diventa il ponte tra produzione, amministrazione e direzione generale, portando con sé il bagaglio di progetti simili già realizzati in altre aziende.
John Maynard Keynes sosteneva: “It is better to be roughly right than precisely wrong.”
Molte aziende dispongono di dati estremamente dettagliati ma privi di una logica gestionale.
Il compito del controller è appunto trasformare il dato in informazione a supporto delle decisioni.
La costruzione del sistema di controllo di gestione
Un sistema di controllo di gestione efficace non nasce da un software, ma da una struttura logica coerente e da una professionalità in grado di vedere la SINTESI prima del dettaglio. In grado di vedere l’OBIETTIVO finale del modello e stilarne il percorso, che di prassi include:
1. Definizione dei centri di costo
La prima attività consiste nel comprendere come l’azienda genera valore:
- reparti produttivi
- funzioni indirette di produzione
- funzioni indirette di struttura
La corretta attribuzione dei costi permette di evitare uno degli errori più frequenti nelle PMI: la distribuzione arbitraria dei costi indiretti.
2. Costruzione del costo industriale di prodotto
Questo è il cuore del controllo di gestione industriale.
Molte PMI conoscono il fatturato dei prodotti, ma non il loro reale margine (derivante ovviamente da un costo corretto e completo). Un sistema evoluto di costing deve considerare:
- Costi diretti di produzione (materie prime; componenti; lavorazioni esterne; manodopera diretta).
- Costi indiretti di produzione (manutenzione, logistica, qualità, etc.)
- Costi indiretti generali / o di struttura / overhead
L’obiettivo non è soltanto “calcolare un costo”, ma costruire un modello attendibile ed aggiornabile di assorbimento dei costi.
Michael Porter scriveva: “Cost advantage is one of the two basic types of competitive advantage.”
Se l’azienda non conosce il proprio costo industriale reale, non può sapere dove crea vantaggio competitivo e dove invece distrugge marginalità.
Marginalità: il vero indicatore strategico
Molte imprese concentrano l’attenzione sul fatturato.
Le aziende evolute si concentrano invece sulla marginalità.
Il Controller Fractional aiuta l’impresa a leggere:
- marginalità per prodotto;
- marginalità per cliente;
- marginalità per commessa;
- marginalità per linea produttiva;
- marginalità per area geografica;
- marginalità netta dopo i costi commerciali e strutturali.
Questo consente decisioni fondamentali:
- eliminare prodotti non redditizi;
- ridefinire il pricing;
- ottimizzare il mix produttivo;
- migliorare la saturazione impianti;
- negoziare meglio con clienti e fornitori.
Spesso le sorprese sono rilevanti: prodotti ad alto fatturato possono generare margini minimi, mentre nicchie apparentemente secondarie risultano estremamente profittevoli.
Business Intelligence: dal dato statico alla decisione dinamica
Un sistema di controllo moderno non può più basarsi esclusivamente su fogli Excel distribuiti via mail (la base tipica del controlling industriale che tutti noi conosciamo!).
La vera evoluzione avviene attraverso strumenti di Business Intelligence che, dopo una prima fase accurata di investimento di tempo ed energie dedicata alla certificazione dei flussi, permettono di:
- integrare dati ERP, produzione e contabilità;
- costruire dashboard direzionali;
- simulare scenari;
- monitorare KPI in tempo reale;
- analizzare scostamenti;
- effettuare drill-down fino al singolo articolo o cliente.
La Business Intelligence non è solo tecnologia: è velocità decisionale.
Come affermava Herbert Simon, premio Nobel per l’economia: “A wealth of information creates a poverty of attention.”
Le PMI raccolgono enormi quantità di dati ma spesso non riescono a trasformarli in priorità operative.
La BI, con dashboard DI SINTESI, consente di focalizzarsi sui driver economici realmente critici.
Il valore culturale del controllo di gestione
L’introduzione di un sistema di controlling non è soltanto un progetto tecnico.
È un cambiamento culturale.
Significa effettuare una transizione dalla gestione “ad intuito” (tipica ed illuminata degli imprenditori di prima generazione, in contesti sicuramente meno violentemente veloci rispetto a quelli odierni), ad una gestione per dati, o meglio, per informazioni.
Significa passare da un modello di analisi storica, che guarda all’indietro, ad un mindset sempre proiettato al futuro, seppur seduto in modo reliable sui dati consuntivi.
In questo processo il Controller Fractional svolge anche un ruolo educativo verso imprenditori, responsabili di produzione e management in genere, stimolando la pianificazione e la visione prospettiva.
L’obiettivo finale non è produrre report, ma migliorare la qualità delle decisioni.
“Without data, you’re just another person with an opinion.”
— W. Edwards Deming
