Assumere una posizione di leadership è semplice. Costruire l’autorevolezza necessaria per guidare le persone è un percorso molto più complesso, soprattutto nelle imprese familiari.
Nelle aziende familiari il passaggio generazionale viene spesso raccontato come un semplice trasferimento di responsabilità.
Il padre lascia spazio.
Il figlio assume il comando.
I ruoli vengono ridefiniti.
Le deleghe vengono formalizzate.
Sulla carta tutto sembra semplice.
Nella realtà, quasi mai lo è.
Il motivo è semplice: il vero passaggio non riguarda il ruolo. Riguarda l’autorevolezza.
Quando il ruolo cambia, ma la percezione no
Immaginiamo una situazione molto comune.
Il figlio entra in azienda dopo gli studi.
Inizia a conoscere i processi. Affianca il padre. Partecipa alle riunioni. Progressivamente assume maggiori responsabilità.
Poi arriva il momento in cui tutti si aspettano che inizi a guidare l’organizzazione.
Formalmente è pronto.
Ma il contesto che lo circonda racconta una storia diversa.
Le persone che oggi dovrebbe dirigere lo hanno visto crescere.
Alcuni ricordano quando da bambino correva tra uffici e magazzino.
Altri hanno lavorato fianco a fianco con il padre per venti o trent’anni.
Molti conoscono l’azienda da più tempo di lui.
E quasi tutti, consapevolmente o meno, continuano a confrontarlo con il fondatore.
È proprio qui che nasce la vera difficoltà.
Il figlio eredita il ruolo. Non eredita automaticamente l’autorevolezza.
La sfida più difficile non è prendere il comando
Spesso chi raccoglie il testimone si trova ad affrontare una situazione ancora più complessa rispetto a quella vissuta dal fondatore.
Le aspettative sono elevate.
I mercati sono più competitivi.
Le organizzazioni sono più articolate.
Le decisioni richiedono competenze sempre più trasversali.
E mentre tutti guardano a lui in cerca di risposte, scopre una realtà che molti imprenditori hanno già sperimentato:
le risposte non sono sempre disponibili.
La tentazione, a questo punto, è cercare di dimostrare di essere all’altezza.
Mostrare sicurezza a ogni costo.
Sentirsi obbligati ad avere sempre una soluzione pronta.
È proprio qui che molti percorsi di successione iniziano a incontrare le prime difficoltà.
Perché l’autorevolezza non nasce dalla capacità di avere tutte le risposte.
Nasce dalla capacità di guidare le persone anche quando le risposte non sono ancora chiare.
L’autorevolezza si conquista, non si eredita
Un leader autorevole non è colui che sa tutto.
È colui che riesce a costruire fiducia.
Che sa ascoltare senza perdere la direzione.
Che prende decisioni senza pretendere di controllare ogni dettaglio.
Che valorizza le competenze presenti nell’organizzazione.
E, soprattutto, che non percepisce il confronto come una minaccia.
Oltre quote e organigrammi
Molte aziende familiari affrontano il passaggio generazionale concentrandosi sulla trasmissione delle quote, dei ruoli e delle responsabilità operative.
Sono aspetti fondamentali.
Ma non sufficienti.
Perché nessun organigramma può generare autorevolezza.
L’autorevolezza si costruisce nel tempo.
Attraverso la coerenza.
Attraverso le decisioni.
Attraverso la capacità di mantenere gli impegni.
Attraverso il modo in cui si affrontano le difficoltà.
Ed è proprio in questo percorso che l’esperienza può diventare un acceleratore importante.
Non per sostituirsi alla nuova generazione.
Ma per aiutarla ad affrontare sfide che nessuno dovrebbe essere costretto a gestire da solo.
La vera eredità è la leadership
Il passaggio generazionale non consiste nel trovare un nuovo capo.
Consiste nel creare le condizioni affinché emerga una nuova leadership.
Tra le due cose c’è una differenza enorme.
La prima si decide.
La seconda si costruisce.
