Riconoscere che serve cambiare è importante. Trasformare quella consapevolezza in un percorso concreto è ciò che distingue le organizzazioni che evolvono da quelle che restano ferme.
Ore 18:00 di un mercoledì di aprile.
Ordine del giorno: assemblea di approvazione bilancio.
EBITDA in calo.
Cassa sotto pressione.
Mercati che si stanno chiudendo.
Attorno al tavolo siedono i soci e il professionista che presenta il bilancio.
Nelle PMI familiari spesso i soci coincidono con la famiglia stessa: alcuni lavorano quotidianamente in azienda, altri partecipano soltanto ai momenti più importanti della vita societaria.
I numeri vengono illustrati.
La situazione è chiara.
Nessuno contesta i dati.
Nessuno mette in discussione la diagnosi.
A un certo punto arriva una frase che tutti condividono:
“Con questi numeri bisogna riorganizzarsi.”
Una conclusione corretta, probabilmente inevitabile.
Eppure è proprio in quel momento che emerge il vero problema.
Nessuno sa come.
Il professionista che ha presentato i numeri ha svolto il proprio ruolo: ha aiutato a comprendere la situazione.
L’imprenditore conosce il mercato, i clienti, i prodotti e la storia dell’azienda meglio di chiunque altro.
I soci comprendono che qualcosa deve cambiare.
Ma tra la consapevolezza del problema e la capacità di affrontarlo si apre uno spazio che molte organizzazioni faticano a colmare.
È una situazione più frequente di quanto si pensi.
Spesso si immagina che le aziende entrino in difficoltà perché non vedono ciò che sta accadendo.
Nella realtà, molte imprese hanno una piena consapevolezza delle proprie criticità.
Sanno che i margini si stanno riducendo.
Sanno che alcuni processi non sono più adeguati.
Sanno che il mercato sta cambiando.
Sanno che l’organizzazione deve evolvere.
Il problema non è identificare ciò che non funziona.
Il problema è costruire un percorso credibile per cambiare.
Ed è qui che la leadership viene messa alla prova.
Per molti imprenditori il valore personale è stato costruito negli anni sulla capacità di prendere decisioni e trovare soluzioni.
È ciò che ha permesso all’azienda di nascere, crescere e superare momenti difficili.
Ma a un certo punto la complessità aumenta.
Le variabili diventano troppe.
Le competenze necessarie si moltiplicano.
Le soluzioni non sono più evidenti.
E soprattutto non possono più dipendere da una sola persona.
Quando questo accade, molti imprenditori si trovano di fronte a una sfida nuova.
Non devono più dimostrare di avere tutte le risposte. Devono creare le condizioni per trovarle.
La differenza può sembrare sottile, ma cambia completamente la prospettiva.
Nel primo caso il leader cerca la soluzione.
Nel secondo costruisce il processo che permetterà all’organizzazione di individuarla.
Le aziende che affrontano meglio i momenti di trasformazione non sono necessariamente quelle guidate dalle persone più brillanti.
Sono quelle capaci di mettere attorno allo stesso tavolo competenze diverse, esperienze diverse e punti di vista diversi.
Sono quelle che riescono a trasformare una diagnosi condivisa in un piano d’azione.
Per questo motivo, nei momenti più delicati della vita aziendale, il valore dell’esperienza non consiste nell’avere una risposta preconfezionata.
Consiste nell’aver già affrontato situazioni simili.
Nell’aver visto organizzazioni crescere, rallentare, riorganizzarsi e ripartire.
Nell’aiutare imprenditori e manager a passare dalla domanda “cosa sta succedendo?” alla domanda “qual è il prossimo passo?”.
Perché la crescita di un’impresa raramente si ferma per mancanza di dati.
Raramente si ferma per mancanza di consapevolezza.
Più spesso si ferma nel tratto che separa il riconoscimento del problema dalla capacità di affrontarlo.
Ed è proprio in quel tratto che l’esperienza manageriale può fare la differenza.
